Propriedade Intelectual e Inovação

Empreendedorismo Tecnológico
Inovação e Criação de Novos Negócios

Luiz Diego Vidal Santos

Universidade Estadual de Feira de Santana (UEFS)

Visão Geral

Tópicos Principais

  • 1 Conceitos de Empreendedorismo Tecnológico
  • 2 Lean Startup e Customer Development
  • 3 Modelos de Negócio Inovadores
  • 4 Ecossistemas Empreendedores
  • 5 Financiamento e Aceleração

Objetivo Central

Explorar os fundamentos do empreendedorismo tecnológico e as estratégias para criação de startups de sucesso.

Introdução

Empreendedorismo Tecnológico: ideia à startup

Conceito

  • Criação de novas combinações sob incerteza e com potencial de escalabilidade
  • Conversão de conhecimento científico-tecnológico em solução adotável

Schumpeter (1942): destruição criativa como motor de renovação competitiva

Bailetti (2012): diferencia-se por depender de conhecimento, intangíveis e coordenação de rede

Por que é diferente em base tecnológica

  • Parte do valor está em intangíveis (PI, know-how)
  • A solução percorre uma jornada de maturação

Evidências típicas de maturação - Prova de conceito → protótipo → validação em ambiente relevante → mercado

Referências: Vedovello (2000), FINEP (2006)

Da incerteza ao processo: governança do aprendizado

Ideia central

  • Startup não é só “boa ideia”, é processo de produzir evidência
  • Hipótese técnica e hipótese de valor precisam avançar juntas
  • Decisão deve ser baseada em sinais de mercado e de viabilidade

Regra prática

Quanto maior a incerteza, maior a necessidade de ciclos curtos e registros simples de hipóteses, testes e aprendizados, de modo que falhas sejam identificadas cedo e o desperdício de recursos seja minimizado.

Problema e Proposição de Valor

Problema → oportunidade → proposição de valor

Transformação decisiva

  • Problema real vira hipótese testável de valor
  • Definir claramente
    • Quem sofre o problema
    • Contexto de uso
    • Alternativas existentes
    • Restrições (técnicas e regulatórias)

Base: Drucker (1985), Hisrich et al. (2017)

Critério de qualidade

Uma proposição de valor forte combina

  • Escuta de clientes
  • Inteligência competitiva
  • Inteligência tecnológica

e reduz o risco de construir tecnologia sofisticada para um problema fraco.

Inovação como combinação de fontes de conhecimento

Manual de Oslo

  • Inovação depende de integrar fontes internas e externas
  • Em startups, tempo e orçamento são limitados
  • Portanto, essa integração precisa virar método, com hipóteses testadas cedo em ciclos curtos, aceitando falhar precocemente para reduzir desperdício

OCDE e Eurostat (2005)

Tradução prática

Operacionalizar como validação iterativa, com ciclo construir, medir e aprender, MVP como experimento e decisão de perseverar ou pivotar com base em evidências.

Mapa didático da jornada (ponte teoria → prática)

Ideia-chave

Tratar o modelo de negócio como um “mapa” que se atualiza, porque cada etapa da startup pede evidências e ferramentas diferentes.

O mapa explicita hipóteses e reduz autoengano, ao mesmo tempo em que ajuda a escolher o próximo experimento com menos desperdício de tempo e recursos.

Uma leitura didática organiza a jornada em cinco etapas, ideação ligada a dores e alternativas, validação ancorada em MVP e ciclos curtos, operação centrada em entrega consistente, tração voltada ao motor de crescimento e scale-up associado à expansão com governança.

Exemplos por fase (casos ilustrativos)

Ideação aparece quando um problema concreto vira hipótese de valor, e o caso do Airbnb é frequentemente citado como exemplo de observação de demanda e restrição de oferta em um contexto específico, a partir do qual uma solução simples foi formulada para testar interesse real.

Validação tende a ficar mais nítida quando a startup usa um MVP para checar disposição a pagar e comportamento, e o exemplo clássico do Dropbox costuma ser lembrado por usar uma demonstração inicial para validar demanda antes de construir toda a solução em escala.

Operação se evidencia quando a entrega precisa ser repetível e previsível, e casos como Uber são frequentemente associados ao desafio de transformar um serviço em rotina operacional com padrões, onboarding e controle de qualidade compatíveis com crescimento.

Tração se torna visível quando existe um motor de aquisição e retenção que funciona de forma consistente, e o Airbnb é comumente usado como referência de crescimento apoiado em canais e mecanismos de expansão que evoluem com experimentação contínua.

Scale-up passa a depender de governança, capital e capacidade organizacional, e exemplos como Nubank são frequentemente citados pela combinação entre expansão, robustez regulatória e maturidade de processos ao longo do crescimento.

Validação Iterativa

Lean Startup e Customer Development

Princípios

  • Priorizar aprendizado validado antes de escalar
  • Tratar MVP como experimento, não como produto final
  • Iterar com base em evidência

Ries (2011), Blank (2013)

O que o MVP testa

  • Disposição a pagar
  • Aderência ao problema
  • Canais de aquisição
  • Custos e restrições de operação

MVP bom reduz incerteza, não “enche checklist”.

Ciclo Build–Measure–Learn (visão didática)

graph LR
    I[IDEIAS] --> B[BUILD\nMVP]
    B --> P[PRODUTO]
    P --> M[MEASURE\nDados]
    M --> D[DATA]
    D --> L[LEARN\nValidação]
    L --> I

Objetivo do ciclo: transformar opinião em evidência e decisão

Governança dos experimentos

Práticas leves, mas decisivas

  • Backlog de hipóteses e testes
  • Cadências curtas (inspiração Scrum)
  • Kanban para visualizar gargalos
  • Registro simples de riscos para evitar autoengano

Sinal de maturidade é reduzir incerteza de forma cumulativa, não apenas “fazer muito”.

Processo P Start (Souza, 2022)

graph TB
    A[Fase 1\nIdentificação de Oportunidade] --> B[Fase 2\nValidação Técnico-Mercadológica]
    B --> C[Fase 3\nDesenvolvimento MVP]
    C --> D[Fase 4\nEscalabilidade e Crescimento]
    A --> A1[Prospecção tecnológica\nVigilância de patentes\nCruzamento mercado-tech]
    B --> B1[Lean Startup\nCustomer Development\nCiclos curtos]
    C --> C1[Protótipo funcional\nCaracterísticas essenciais\nFeedback usuários]
    D --> D1[Planejamento estratégico\nFinanciamento\nProteção PI]

Modelo de Negócio

Modelo de negócio coerente com tecnologia

Coerência que evita desperdício

  • Forma de monetização precisa combinar com custo e ritmo de maturação
  • Em hard tech, pode exigir:
    • certificações
    • integração com cadeia produtiva
    • contratos de longo prazo
  • Em software escalável, a prioridade tende a ser:
    • aquisição e retenção
    • custo de servir
    • risco de dependência de plataforma

Critério

Alinhamento entre maturação técnica, proposta de valor e captura de valor.

PI e Transferência de Tecnologia

Propriedade intelectual como ativo de escala

Função estratégica

  • PI é apropriabilidade, não burocracia
  • Aumenta poder de barganha e reduz vulnerabilidade à imitação
  • Decisões típicas
    • segredo vs depósito vs publicação

Bailetti (2012)

Ponto de atenção

PI deve acompanhar o ritmo de validação e o modelo de negócio.

Rotas de escala via transferência de tecnologia

Quando a ciência encontra o mercado

  • Licenciamento
  • Parcerias universidade–empresa
  • Joint ventures
  • Spin-offs

Bozeman (2000): efetividade mede absorção e geração de valor

Arora et al. (2001): estrutura do mercado de tecnologia condiciona a negociação

Ecossistema e Execução

Ecossistema reduz incerteza e acelera execução

Infraestrutura e rede

  • Incubadoras, parques e laboratórios abertos
  • Aceleram prototipagem e validação
  • Tornam evidência mais barata e rápida

Vedovello (2000)

Recorte local (SE)

  • UFS e Sergipetec como articulação científica e mentoria
  • Agitte.se como mediação de PI e parcerias
  • FAPITEC-SE e Centelha como fomento para experimentos e execução

Financiamento e aceleração

Dinâmica típica

  • Pré-seed/seed para testar hipóteses e validar mercado
  • Capital de risco para escalar quando há tração
  • Fomento público pode financiar evidências e reduzir “vale” entre protótipo e mercado

FINEP (2006)

Ambiente regulatório

Instrumentos tributários e de simplificação podem reduzir custo de conformidade, mas não substituem mercado.

Síntese

Mensagens finais

  • Empreender em tecnologia é governar incerteza com evidências
  • Problema e proposição de valor precisam caminhar com viabilidade técnica
  • MVP e ciclos curtos reduzem risco antes de escalar
  • PI, modelo de negócio e ecossistema precisam ser coerentes

Referências-chave (base da redação)

  • Schumpeter (1942)
  • Drucker (1985); Hisrich et al. (2017)
  • OCDE e Eurostat (2005)
  • Ries (2011); Blank (2013)
  • Souza (2022)
  • Bailetti (2012)
  • Bozeman (2000); Arora et al. (2001)
  • Vedovello (2000); FINEP (2006)